青川縣聯(lián)社針對日益凸顯的前臺運營風險，對管理資源進行全面整合，突破常規(guī)思維，建立新型運管平臺，將作為第一道防火墻的前臺風險防控模式由“治病”轉變?yōu)?ldquo;防病”，既達到了金融監(jiān)管的外在要求，又實現(xiàn)了金融風險有效防控的內(nèi)在“變”化。

    變單一為綜合，全面整合資源。聯(lián)社以流程銀行建設為契機，全面整合資源，成立了以運營管理部為核心，以清算、遠程授權、遠程視頻監(jiān)控、事后監(jiān)督、科技五大中心為載體的新型運營管理平臺，五大中心之間相互配合，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，既獨立運行，又互相協(xié)作，形成了一個完整的前臺風險防控體系。

    變封閉為互通，實現(xiàn)資源共享。改變以前條線管理單獨封閉運行模式，實現(xiàn)資源共享。運管部將所有查證查實的資料發(fā)送至中后臺風險管理部門，改變了以往各部室僅就自身業(yè)務開展而進行封閉式重復檢查的現(xiàn)象，既減少了對基層信用社的“干擾”，又提高了檢查效率和質(zhì)量，形成了信息資源共享、檢查成果互用，各項工作齊抓共管的良好格局。

    變表象為實質(zhì)，強化壓力作用。變以往定時例行檢查為突擊檢查與定時檢查相結合。對常規(guī)檢查中發(fā)現(xiàn)的異常蛛絲馬跡進行連續(xù)、深入跟蹤或殺“回馬槍”，直至違規(guī)問題根源浮出水面。今年8月，運營管理部門對茶壩信用社會計出納業(yè)務風險排查時發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象，通過持續(xù)多次深入排查和“突然襲擊”，查實了該社白條抵庫等違規(guī)事實，對全轄違規(guī)行為起到了強烈的震懾作用。

    變治標為治本，規(guī)范操作流程。一是積極發(fā)揮遠程視頻監(jiān)控作用，對九大重點風險環(huán)節(jié)從事后監(jiān)督轉為實時報告監(jiān)督。運營管理部門成立后，對查庫、一日三碰庫、出入庫、交接班、現(xiàn)金押運、自助設備清理加鈔等重要時段、重要崗位、重要業(yè)務環(huán)節(jié)實行“全天候”24小時實時監(jiān)控、實時報告。二是規(guī)范尾箱管理。全面清理全轄各營業(yè)網(wǎng)點柜員尾箱，實行限號、限數(shù)、限額管理，有效控制了尾箱混用、尾箱現(xiàn)金過大帶來的風險隱患。三是營造良好的內(nèi)控管理文化氛圍。通過強化對干部職工的教育培訓和引導，徹底改變了習慣代替制度、人情代替處罰的陋習。同時，通過崗位競聘、定期輪換和強制休假制度，將員工調(diào)整至合適崗位，既讓其長處得以發(fā)揮，又有效地避免了在一個地方和一個崗位長期工作產(chǎn)生的惰性和諸多弊端。

    變靜態(tài)為動態(tài)，加大內(nèi)控管理。一是樹立動態(tài)管理理念。建立嚴密的檢查監(jiān)督機制，突出靈活機動的突擊檢查，要求檢查人做到事前不發(fā)文、不通知、不確定檢查對象，形成了一種無形的震懾作用，及時填補了序時稽核取消后的風險防控盲區(qū)。二是建立了庫存現(xiàn)金淡旺季動態(tài)核定和日監(jiān)測制度。根據(jù)各網(wǎng)點所處地理位置、經(jīng)濟狀況和業(yè)務淡旺季，按季動態(tài)核定現(xiàn)金庫存額度。清算中心每天對庫存現(xiàn)金實時監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)超額立即電話查證和實地查庫，督促超限額機構立即上繳，對連續(xù)三日以上超額的，嚴格處罰。制度建立以來，全縣現(xiàn)金由以前日均5900萬壓降到現(xiàn)在日均3800萬以內(nèi)，既減少了庫存現(xiàn)金積壓，提高了資金運用效率，又從根本上降低了現(xiàn)金管理風險。三是完善了全方位多角度的前臺風險防控機制。改變以往只重基層，不重機關的“燈下黑”現(xiàn)象，做到風險防控全覆蓋不留死角、盲區(qū)。如8月份對計劃財務部重空突擊檢查，發(fā)現(xiàn)重空賬實不符等違規(guī)問題，對相關責任人進行了嚴厲處罰。